关键词：生产过程
摘要：在制造成本方面，企业其实有大量压缩空间，提高产出质量并不需要增加成本，甚至可以科学有效、合理合法地将成本降到更低，这条“捷径”就在于生产过程，但是很多制造企业可能还没有认识或做到这点。
2014年9月29日，中国超越美国，成为世界第一大经济体。中国经济举世瞩目，而处于“微笑曲线”底端的中国制造业却仍在艰难前行——严酷的价格竞争倒逼规模宏大、表面风光的中国制造业不断压缩制造成本，换取薄若刀片一般的微薄利润。正如James Champy 在《企业之业务重组》中曾使用的“do or die”，中国制造业正在经历非生即死的环境变化。
在这样的形势下，制造企业寻求新生的路径大抵有四种，一是以技术创新为依托，形成指名销售的议价能力；二是从制造商向服务商转型，提高软件部分的获利能力；三是以信息流创新的方式，缩短乃至重新掌控消费者关系；四是内部管理流程再造，以提高劳动生产率，拓展利润空间。
前三条途径都是以“转变”为核心，而唯有第四条——内部管理流程再造是以“重新利用”为基准。因此，这条途径就意味着企业并不需要付出高昂的成本，就可以实现“do or die”的转变。换句话说，在制造成本方面，企业其实有大量压缩空间，提高产出质量并不需要增加成本，甚至可以科学有效、合理合法地将成本降到更低，这条“捷径”就在于生产过程，但是很多制造企业可能还没有认识或做到这点。
这使我不禁想起了最近在华纳圣龙实地参观时，该公司生产部经理与前来参观的一位质量经理的谈话。起初，我们就对这家年收入超2亿元，在业内赫赫有名的中美合资企业抱有极大的兴趣。因此，参观期间这位质量经理好奇地问道：“华纳圣龙在车间现场配有多少个检验员？”之所以会有这类疑问，是因为这位质量经理的现场要求全检，一旦客户投诉，生产部门就会抱怨这是检验员后期工作不到位才出现的问题。但是即便配备了如此多的检验员，生产和质量之间仍然保持着“剪不断、理还乱”的关系。
抱着同样的疑问，参观过程中大家对华纳圣龙的过程及管理控制着实惊叹不已。在参观过的所有三个加工车间，我们发现一共只有2名检验员。一旦零部件生产加工中出现问题，调试人员、生产人员及质量检测人员会一起来判断是否需要进行下一步批量生产。在过程控制方面，质量管理系统会在操作员在现场录数时，根据产品的特性及实际使用情况，告知员工产品测量的部位及取值的原则，时刻提醒员工如何取值，并帮助其理解为什么要如此取值。如果产品未设置公差限和控制限，员工将无法输入，充分发挥防错提醒功能。现场操作员还根据控制计划的要求设定检测时间。如果操作员没有按时输入，现场质量管理系统将发出红色报警，并将报警信息和实时数据以邮件的形式发送给管理人员。在管理控制方面，基于接收到的报警邮件，管理人员得以及时发现生产现场的异常状况。此外，借助现场监控平台和控制图，管理人员即使不在车间现场，也可随时知道每台设备及产品的过程能力，做到心中有数。
“事后检验”和“实时预控”已不再新鲜，“全员质量”也是老生常谈。然而，在华纳圣龙的现场，我们看到：“全员质量”要求的是每位生产人员、调试人员和检验人员都投入到质量管理；质量把控不再依靠“事后检验”，关注生产过程就可以实现“实时预控”。实时分析与事前预防正是质量管控的根基所在。但这些，却被大多数的制造企业所忽视。这些企业的管理者还在习惯于依靠主观猜测来做决策，仍然安于滞后的数据收集与检验。
“do or die”？早在二十年前，张瑞敏就曾在其重量级出版物《海尔是海》中写道：“随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身碎骨也在所不辞。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。”现在，我们不一定有能力，也完全不需要翻天覆地的改变，但却需要有粉身碎骨也在所不辞的毅力，通过对生产过程的持续关注，实现中国制造的低成本再造和中国质量的成功逆袭。
