企业转型，创新就该从质量改进入手

关键词：质量改进

导语：随着工业4.0的提出，越来越多的听到要求中国制造业进行转型的声音。转型该从何做起？创新又该如何发力？质量改进才是最低成本、低风险实现转型及创新的新方向。

随着工业4.0的提出，越来越多的听到要求中国制造业进行转型的声音。转型或是创新，都意味着从前旧有的习惯需要部分或者绝大部分推翻。极左或极右的思想都不利于企业尤其是大型企业的转型之路。那么，转型该从何做起？创新又该如何发力？质量改进才是最低成本、低风险实现转型及创新的新方向。

1991年，James Champy在其所著的《企业之业务重组》一书中曾经使用了“燃烧的舞台”这个词来描述美国企业在九十年代所面临的那种非生即死（do－or－die）的环境变化。但他发现，当这本畅销书翻译成日文时，“燃烧的舞台”一词却不翼而飞。日文版译音对此的解释是，该书原版（即英文版）的风格过于激进，他们听取了一批商业界时著名人士时意见，作了一些改动，这样更适合于日本国民的阅读特点。Champy事后说，他们（日本企业家）虽然态度恭敬，但在其说话的语气中显然带着一丝居高临下的感觉。

就在10年前，日本的经济辉煌达到了顶峰。二次大战中日本军事力量所没有达到的侵略目标，在二次大战后特别是70年代以后以另一种侵略形式——商业主义达到了，而且其力量更大、范围更广、影响力更为持久。在70年代后期，以生产小型家庭用车为龙头的日本经济开始显示出它的力量，并迫使美国老牌的克莱斯勒公司向政府请求援助，以避免破产的危险。自此之后，日本经济更是一发而不可收拾，向美国本土发动全面进攻。从夏威夷到纽约，从底特律到迈阿密，到处都可以看到踌躇满志的日本商人的身影。

10年后的今天，日元对美元的汇率已经跌到140：1以下，并有金融专家预言该还将跌至到180：1。日本企业开始从美国大陆潮水般地撤退，而美国各行业的大企业则开始转守为攻，并以美国金融巨头旅行者集团收购日本证券巨头日兴公司25 ％的股权为起点，敲开长期保守的日本国内市场。欧洲商业巨头也不甘示弱，利用这个难逢的时代机遇，纷纷收复失地，并雄心勃勃地企图扩大战果。

日本怎么了？日本产品的质量还像过去那样好，日本企业还是那些企业，那么为什么今天的日本商人（起码在美国人面前）不再像以前那样挺着脖颈说“不”了？

我们知道，在一个国家的经济生活中，企业是永远的主角。虽然说日本经济的持续走低是由于或投资失误，或泡沫太多，或以银行业为代表的金融体系结构不合理，但作为经济肌体细胞的企业也要承担不可推卸的责任，这种责任并不仅仅体现在包括投资在内的市场行为，而且表现在处于新的环境中没有及时地改变自己的商业思维，重组企业的业务流程。采用新技术不断创新以增强自身的竞争力在日本企业领袖的思维中处于停滞的状志。

进入90年代以后，成功的企业都有一个共同的特点。那就是以创新推动企业从一个成功走向另一个成功。企业内部的组织结构，企业管理模式和管理文化，企业的市场营销方式都是紧紧围绕着创新这个核心展开的。换句话说，创新已经成为企业发展的龙头。而创新的源泉来自于对于用户需求的深刻把握和敏锐观察。抢先别人一步发现用户需求，在最短的时间内开发产品（这里的产品概念也包括服务）以满足客户需要，哪怕没有100％地满足了客户需要，只有60％你也成功了。而且，开发时间越短，这个比例可以更低。

作为日本产品的热心消费者，我们应该最清楚日本货的特点：精致。二次大战后，日本在追求高质量改进上可谓下了很大一番功夫。日本企业所发明的各种管理模式都是围绕质量改进展开的，比如岗位轮换制、目标管理制。质量管理在过去的几十年中为日本创造了无与伦比的经济繁荣。看看我们身边有多少日本货：照相机、电视机、录像机、计算机、家庭汽车、机械设备等等。再想想上述的产品中，日本现在还保存多少优势？家电和汽车领域的优势已经为各国本地企业所侵蚀，而且还面临着数字化技术的威胁；计算机的技术优势仅仅停留在部分零部件制造上，在软件领域优势寥寥；机械设备方面的技术与欧洲相比毫无优势可言。日本过去的诸多优势为什么无法保持？答案很简单：单纯追求质量改进而没有迅速的技术创新。在航空航天、生物化学、新能源新材料、通讯、医药等世界领先的50项高新技术中，美国占44项，欧盟5项，日本仅占了1项。实际上，除了汽车领域以外，日本几乎没有任何技术优势可言。

就像质量时代任何企业行为都紧紧围绕质量改进一样，创新时代的任何企业活动都紧紧围绕创新，企业组织管理也不例外。企业组织管理应该包括两方面的内容：管理结构和企业文化。创新时代企业的特点是管理结构的“扁平化”，消除过多的管理层次，拓宽信息接受底层。其目的不外乎是在最宽的范围内获取尽量多的信息，同时尽快地传送到决策者手中，因为无所谓信息，就无所谓创新。同时，创新时代的企业文化的特点是对人的尊重，以人为本。以人为本的宽容的企业文化是“扁平化”管理结构的基石，两者加起来为创新创造出良好的外部环境。今天的管理创新，或者说业务流程重组的革命对象就是一切不能帮助企业创造更大价值的东西。如果说传统企业组织的本质是下级对上级负责的话，今天企业面临的形势，就是公司所有的人，从门卫到总裁都必须为用户负责。