【供应链管理】加强供应链管理运营，站稳企业脚跟

关键词：供应链管理

导语：前端控制复杂度，后端管好供应商，中间加强计划功能，建立销售与运营计划可以有效改进供应链管理运营。如果说产品创新和研发是企业的双手，那么供应链管理运营就是企业的脚跟，只重视双手的职能而忽视脚跟的作用，同样会跌倒。

供应链管理哪里出了问题？运营，包括计划、生产、采购、物流等职能是一个公司的支持职能，一个公司，即使产品做得再好，如果不重视供应链管理运营等一系列支持职能的作用，久而久之反而影响整个公司的管理运营。

笔者从事供应链管理培训、咨询以来经常问学员：公司要生存，不但要有好产品，而且要有好运营。那么就你们公司来说，你觉得是产品更好，还是运营更好？我期望的答案是运营更好，因为媒体上连篇累牍讲的，都是我们在技术、产品上与成熟市场的差距；而运营问题，即把质量做好、交期做短、成本做低，在我们这样一个生产大国，理所当然应该做地不错。但得到的答案都恰恰相反。起初我想这会不会是偏见，因为学员大多来自供应链管理运营领域，对自己职能的不足之处了解太多，看到的只是负面。但是，在后来一些针对设计、市场和高层管理的培训中，答案也是一样：我们的产品有改进之处，但供应链管理运营更差。

仔细想想，也有道理：正因为明白产品、技术差距大，本土企业投入巨资来加强研发与设计。二三十年来，这方面的差距已经显著缩小。而供应链管理运营了，因为人口红利和偏低的汇率，反倒被表面的低成本所掩盖，没有得到足够的重视，时间长了，就成了短板。

华为就是例证之一。

华为意识到供应链管理运营的短板。其实在本土企业里，很难找到供应链管理运营比华为做地更好的。但问题是，其供应链基础设施是围绕高利润、高成本但快速响应的通信设备构建，在过去成十年，由于华为业务的多元化，从通信设备发展到终端和芯片业务，以及企业服务业务，这种单一的供应链难以适应不同业务的需求，比如低利润、低成本的手机业务，以及非典型制造业的芯片业务，就不适应。而为适应这些新业务所作的种种定制，只是给供应链打上种种补丁，让整个流程和系统更复杂、更低效。这就是华为的供应链面临的问题。华为在这些年一直试图改进，比如对端对端的流程改进（还没有结束），就是这种种努力中的一部分。

相比而言，本土大部分企业在供应链管理运营上的差距就更大。如果你一直在建制完善的跨国企业做，你很难想象到这些企业的运营水平。比如我到一些生产企业，都是行业的佼佼者，有些在研发方面有一流的海外团队，产品设计水平挺高，产品出口到世界主要市场；而运营方面了，有的公司连ERP都没有，每年成百亿的生意，几十亿的采购额，主要在Excel上完成；有的虽然有ERP系统，但是物料需求计划（MRP）的功能却没有：客户订单来了，材料清单虽然可以打开，可是没法跟材料的库存冲减，需要人工一条条来判断，以确定采购量。想想看，光由人来做ERP 做的事，那得多少人啊，准确度还不算。

虽说不幸的家庭各有不幸，但在供应链管理运营水平低的公司，症状却都很相像：库存堆积如山，但客户要的却没有，按时交货率连一半都不到；供应链管理运营忙如热锅上的蚂蚁，从计划到生产到采购，干的活儿都一样：催料；生意做了不少，但成本更高，而且越来越高----一旦业务量增幅下降或不增长，公司的成本压力就山大，盈利空间被一再挤压。这些公司无论规模大小，感觉上都处于临界状态，随时都可能爆炸。有些企业订单大幅积压，加班成常态，连办公室人员都得周末下车间，虽然明知干不了多少活，但也是鼓舞生产线的士气啊。同时，这些企业随着规模的增大，流程越来越复杂，到处是补丁，效率也越来越低，要顺利办成一件事越来越不可能。出了问题，也不知从哪里着手来解决。从上到下，从前端到后端，人人都在救火，人人都深陷"活在当下"的泥淖里而不能自拔。

在这些企业，供应链管理运营既是受害者，也是施害者。运营先是被销售扣做人质：销售啥单都接，"捡到篮子里的都是菜"，不管从供应链管理运营（成本）的角度来看是否值得做；"市场竞争这么激烈，我都能接到单，你就做不出来？"迫于压力，作为供应链管理运营，就只能如清华大学的朱恒源教授说的，只有"死给你看"的份，不计工本地往出做。结果生意是做成了，但没赚到钱。救火成常态，逐渐地，供应链管理运营也是死猪不怕开水烫，反正个个都是急单，忙也忙不到哪里去，那我就破罐子破摔，做到哪一步算哪一步。于是运营就把销售扣做人质，公司初创时期的以客户为中心，逐渐被部门利益所取代，职能之间摩擦不断。这些公司规模虽然还不大，"大公司病"却一点也不轻，创始人在的时候，尚能镇得住各个山头；创始人一退休，很多企业里就山头林立，面临分崩离析的危险。

那么，对于这些企业，供应链管理运营的解决方案在哪里？每家企业的情况都有所不同，问题的侧重点也不一样，但总体来说，可以从三个方面来着手。

第一，前端要控制产品和订单的复杂度。

不是什么样的订单都应该接，不是什么样的生意都应该做。这有点抽象，让我举个例子。我到一家几亿规模的制造企业，该公司有数千个产品，每个产品又有成十个型号，其实在料号层次就有几万个最终产品。区区几亿的业务，摊到这么多的产品上，规模效益可想而知，给后端的供应链管理运营带来极大挑战。有些产品几年都没生产了，突然来了个小订单，接下来，却发现有些零部件供应商都不生产了。剩下的故事不讲你都知道了。

这只是本土企业产品线高度复杂的一个缩影。还有个做汽车装饰品的公司说，我们是定制品行业，客户有各种各样的需求，当然会有各种各样的产品，您这产品的复杂度控制是没得谈了。是的，最理想的情况是公司只生产一个产品、这个产品只有一个零件、一个供应商和一个客户，不过这样的公司不存在。但是，不能因为客户的多样化需求，就忽视产品的复杂度控制。而且不是由于客户的多样化需求，就不能控制复杂度。否则，为什么在同样的行业，服务同样的客户，有些公司的产品复杂度控制地好，绩效也更好；而有些公司就控制地差，绩效也更差？这些认为复杂度不可控的人，其实是单一指标驱动的代表，放在采购上就是为了采购降本，不惜牺牲产品质量；放在销售商，为了增加销售额，就不考虑盈利率。他们没有认识到，或者不愿承认，产品的复杂度带来组织和流程的复杂度，也直接推动成本攀升。

第二，后端要整合供应商，完善供应商管理体系。

有些企业每年只有几亿的采购额，竟然有好几百个供应商。要知道苹果两千亿美金左右的业务，主要供应商也就150多个。采购额太分散，供应商太多，采购的管理资源摊得太薄，根本管不过来，就只能放任自流，供应商绩效只能听天由命。更重要的是，采购额分散，企业的议价能力下降，而且没法引起供应商的足够重视，导致订单层面的交货、质量和服务等问题不断。这主要是供应商选择不到位的恶果。这些年，我走访几十家本土企业，发现很多企业在供应商选择上，决策都比较草率：有的奉行最低价中标，有的是设计说了算，有的整天忙于救火 ，哪个供应商能做，就让哪个供应商进来。我问他们：如果你们自己要建生产线，是不是也同样草率？答案当然是No：生产线是大事情，你得论证需求，选择不同的解决方案，一轮一轮验证后，再做决定。我再问，你们知道吗，一般的产品，其成本有70%左右是来自供应商，这也意味着70%左右的生产活动是发生在供应商处，那为 什么供应商选择能这么草率呢？

第三，中间要抓卓越运营，完善计划部门和计划流程，通过更好的计划来更好地推动执行。

我经常问一些企业，你们是强于计划还是强于执行？答案都是强于执行。这其实是本土企业的共性，同时也是短板，这主要是由于传统的计划经济没有产生什么计划人才。改革开发二三十年来，虽说外资企业培养了一大批，本土企业也培养了一些，但需求太大，还是供不应求。结果是本土企业普遍计划水平不高，全靠执行来弥补。我们做供应链的都明白，计划是供应链管理运营的驱动器。生产、采购和物流的执行结果，很大程度上取决于计划水平。计划不到位，执行要弥补的代价很高。在这些公司，计划薄弱，连接各主要职能的销售与运营计划流程就基本不存在。限于篇幅，这里不予深入。

结语

企业的供应链管理运营包罗万象，还有很多切入点可以改善其供应链管理运作。但从高层次看来，前端控制复杂度，后端管好供应商，中间加强计划功能，建立销售与运营计划可以有效改进供应链管理运营。如果说产品创新和研发是企业的双手，那么供应链管理运营就是企业的脚跟，只重视双手的职能而忽视脚跟的作用，同样会跌倒。