质量过程管控比质量结果更重要？是真的吗？
关键词：过程管控,质量管控,质量管理
一般情况下，我们只是在问题出现后，才想办法解决已经存在的问题，而不是在问题没有出来的时候，采取预防措施加以解决。等到问题出现后再去解决，这样做没有什么意义，因为消耗了大量的成本，又会产生不必要的成本浪费。
很多问题都是可以避免的，只要我们在做一件事之前，先想一下在下一步的工作中，可能会发生什么问题，出现在那个环节，然后采取有针对性的措施，避免问题的发生，这样就不会造成成本的浪费，更能提高工作效率。
凡事预则立，不预则废。提前做好准备，必将取得事半功倍的效果。品质管理强调树立正确的观念，做好预防不良产品产生的一切规划，这样才能使工作有效率，生产效率更高，不会因层出不穷的问题整天头痛。
01、预防性控制比事后解决问题重要
也许许多人认为，能够解决问题将是一件了不起的事，因为这证明了它总是可以在危机之后化险为夷，并显示出它超群的能力。但是，如果总是这样做，那么它最终只能是在一个问题出现之后才去救火，而不是在它还没有发生的时候就把它消灭，这样最多只能成为一个“救火员”，而不能成为一个好的管理者，因为好的管理者最重要的一点是，不要等到问题发生之后才去解决它，而是根本不让它发生。
好的管理人员注重预防控制，喜欢计划调查研究，经常在问题发生前就预见到可能出现的问题，并采取相应的预防措施。预防控制比事后解决问题更重要，事后解决问题的时间已经晚了，缺陷产品、次品和劣质产品已经出现，这将导致产品返工、返修，并导致消耗成本、交货期推迟、存货增加，以及由此带来的客户不满意带来的损失。
丰田的“改进面板”就是一种预防性的控制，更多的是过程中每一个环节的质量管理。丰田公司鼓励员工提出合理化建议，而工人们则一直在热情地为提高效率和降低成本提出建议。改进后的面板，会有日常生产工作中经常出现的问题，而这些问题的发生本可以通过相应的措施加以有效的避免。如某工件改进面板指出，该工件可能属于易损工件需要频繁更换，而工人通过长时间的练习，发现该工件的易损处仅仅是尾部，可单独更换，而不需要更换全部工件，这样无疑能有效地提高工件质量，降低成本。
我们不可能习惯于事后解决问题，因此，即使解决问题的能力再强，也只能是一个接一个地疲于奔命，因为成堆的问题需要花费大量的时间、精力和金钱来解决，这会造成恶性循环，因为要解决问题，就会导致没有时间、精力和金钱来防止它的发生。
习惯性的事后解决只会说明问题太多，同时也说明了管理的失败。总是强调事后解决问题，管理者就不会成为一个优秀的管理者。好的经理总是有与常人不同的眼光和洞察力，因为他们具有很强的研究能力，总是在工作前就制定相关的计划，从而将问题消灭在萌芽之前。
02、提高质量从先期策划开始
品质并没有被反复强调过。有些公司三天一小会，五天一大会，不断强调质量，但是质量从来没有任何提高。尽管员工们都知道质量的重要性，但在实际工作中仍然一如既往，没有一丝进步，质量问题经常发生。
品质管理要做到预防性控制，离不开事前的计划。提前策划输出规划是保证工作有效开展的前提，是进行预防控制的有效手段，同时也是提高质量的有效保证。
列宁曾指出，在管理实践中，计划是其他管理功能的前提和基础，它也渗透于其他管理功能之中，“任何计划都是尺度、准则、指示灯、路标。”计划作为管理过程的核心环节，在管理活动中占有特殊的地位和作用。
所有的工作都要从计划开始，计划是提高效率的基础。雇员最基本的技能是做计划，因为做计划能培养雇员形成一种严谨细致的工作作风。只要有计划、有秩序地开展工作，工作忙碌而不混乱，就能提高工作效率，提高企业的精细化管理水平，获得最佳的经济和社会效益。
一般情况下，当接到工作任务时，我们会立即开始工作，而这与西方国家的做法正好相反。西方国家接到工作任务后的第一件事，就是开展调查活动，制定计划。因为他们提前进行了调查，并且做了详细的计划，所以在工作完成后基本上不会遇到问题，因为他们从一开始就做好了应对可能出现的问题的准备。而且我们因为一接到任务就开始工作，只能在遇到问题时才去解决，有时还会因此显得手忙脚乱，这将极大地降低我们的工作效率，也不利于整个企业的经营和管理活动。
在我的公司，就特别强调要做好规划，做任何事之前都要先制定出行之有效的规划，要尽量精益求精，甚至要进行各种调查，预测过程中可能出现的问题，提出解决方案。正因为这种先规划、后施工的工作方式，使公司的一切工作都能顺利地进行，工作效率得到了充分的提高。
在公司里，曾经有一项特别重要而紧张的生产任务，当任务到达生产车间后，我们的班组就开始分配人员，领料，准备工具，清理工作场所，而当我们准备下一步的工作时，车间主任却让我们停下来。局长问我们：“有没有各种准备措施，工作中遇到的问题是否已经预见，对预见的可能出现的问题是否有反应。”在没有认真考虑过的情况下，不要先搞生产，在认真考虑过的情况下，制定出相应的计划，然后再去生产。仅从表面上看，这可能影响到我们的生产任务和工作，但再深入下去，就会发现，正是由于事先做好了各种计划，才使工作有序进行，有条理地进行，有效地控制了活动的偏差，保证了工作的质量和效率。
过程产生了结果，而过程又产生了什么样的结果？所以，控制过程就是控制结果。
以前我们认为，只要结果是我们想要的，为什么还要管过程是什么样子的，现在看来，这一观点显然是错误和荒谬的。这一点当然也不反对控制结果。由于对研究结果进行了相关分析，我们可能会发现一些问题，从而找到一种有效的解决方法，从而获得满意的结果。但是在这里值得注意的是，我们在质量管理中要谨防员工故意隐瞒相关信息，以及过程控制不透明带来的巨大影响，因为这将导致整个过程失控，结构混乱。
一般说来，我们都是以“结果为导向”的，只要我们的工作能够达到令自己满意的结果就行了。过分强调结果而忽视过程的控制，就有可能导致“事后诸葛亮”效应的产生，因为过程就是结果。其结果具有时间滞后性，难以保证不对过程进行控制。生产过程没有长时间的积累，就必然没有所谓的成果产生，为了保证质量管理必须对过程进行控制。
品质管理强调过程控制，而控制过程则特别强调对生产过程的每一步、每一个环节，乃至每个员工的控制。我所在的公司对此特别重视，甚至把过程控制做到了极致。也许许多人都遇到过这样的情况，在生产进度中，有些员工怕负责任，将自己工作中出现的质量隐患瞒报，不及时向质检人员报告，搞得无法做好各种补救措施，造成损失。为此，公司特别强调鼓励员工及时提出所发现的问题，并经常向他们提出许多问题，了解生产过程中可能出现的问题，以及如何处理这些问题，同时也要求他们向公司报告各自掌握的信息，在工作中经常遇到的问题等等。
Damin博士认为，质量不是被检测到的。等产品出来后，再做检验，再罚员工做次品，已经太晚了，因为成本已经被消耗掉了。通过对前几个环节的控制，减少次品率是质量管理的目标。为了获得高质量的产品和高质量的服务，必然要控制流程，必须使流程的一切都按照理想状态进行。有一点需要注意的是，雇员通常都是按照公司提供的过程和工具来工作的，因此，为了达到目标，公司应该尽力清除过程和结果之间的不匹配。
流程控制要求“每一步、每一环节甚至每一个人都要进行控制”，同时，流程控制更加强调制度化的管理和标准化的生产，因为这将有效地避免重复发生相同的错误，并不断地防止可能发生的错误，从而尽量最大限度地减少公司损失。在制度化、规范化的环境中工作，一个平凡的人也能做不平凡的事，只要按照相关的规章制度办事，就能有效地避免失误，从而取得出人意料的好成绩。